Una empresa ficticia de software B2B con unos 25 millones de euros de ingresos recurrentes anuales.
Indicadores frente al resultado de la empresa
Los indicadores muestran cómo se comparan las decisiones con la práctica habitual (100 % = práctica habitual). El resultado de la empresa es un valor ilustrativo acumulado en euros.
Los indicadores de quienes deciden dicen
107% de la práctica habitual
Resultado simulado del año
2.556.637 €
Los indicadores alcanzan el 107 % de la práctica habitual; el resultado ilustrativo es de EUR 2.556.637.
Resultado ilustrativo del año: 2.556.637 €. -11.509 € después, frente a 3.602.123 € si en cada ocasión se hubiera elegido la mejor opción para la organización.
71 % del máximo posible.
Dónde se perdió valor y por qué
- Producto e ingeniería decidió sobre prioridades de la hoja de ruta sin las incidencias de soporte recurrentes: 10 veces. El resultado fue 400.442 € inferior al de la mejor opción.
- Customer Success tenía información suficiente, pero decidió según su propio indicador sobre condiciones de renovación y ampliación: 14 veces, con una diferencia de 345.885 €.
- Ventas decidió sobre condiciones y descuentos de la venta sin la capacidad de incorporación: 8 veces. El resultado fue 146.487 € inferior al de la mejor opción.
- Marketing decidió sobre calificación de leads sin qué pasó con los leads anteriores: 16 veces. El resultado fue 108.033 € inferior al de la mejor opción.
- Decisiones de Customer Success sobre condiciones de renovación y ampliación que no acertaron con la mejor opción: 3 veces, con una diferencia de 31.095 €.
- Decisiones de Soporte sobre priorización del soporte que no acertaron con la mejor opción: 19 veces, con una diferencia de 25.053 €.
Qué se eligió
Condiciones y descuentos de la venta · Ventas · Responsable: prioriza a la organización y sigue las reglas
cerrar en condiciones estándar ×44 · cerrar prometiendo un onboarding a medida ×8
Calificación de leads · Marketing · Emprendedor: prioriza a la organización y elude las reglas del proceso cuando cree que así aporta valor
pasar solo leads bien cualificados ×10 · pasar también leads aún por madurar ×5 · pasar todos los leads para alcanzar el volumen ×11
Prioridades de la hoja de ruta · Producto e ingeniería · Emprendedor: prioriza a la organización y elude las reglas del proceso cuando cree que así aporta valor
equilibrar nuevas funciones y correcciones ×10 · corregir los problemas que los clientes repiten ×3
Priorización del soporte · Soporte · Responsable: prioriza a la organización y sigue las reglas
diagnosticar bien cada ticket ×19 · escalar las causas de fondo a ingeniería ×33
Condiciones de renovación y ampliación · Customer Success · Optimizador de indicadores: prioriza su indicador y aprovecha todo lo que permite la medición
renovar al precio actual ×3 · ofrecer a todos un descuento de renovación ×14 · ajustar la oferta al uso real del producto ×9
Sobre esta simulación
Todos los importes son ilustrativos y corresponden a una organización ficticia. Muestran la dirección y la magnitud de una disyuntiva, no son estimaciones para organizaciones reales.
- Los tamaños de contratos, renovaciones y ciclos de hoja de ruta y todos los efectos de las opciones son supuestos para una empresa ficticia, no mediciones.
- Un onboarding prometido de más aparece unas diez semanas después como riesgo de baja; la calidad de los leads, unas cuatro semanas después en el tiempo de ventas.
- Las consecuencias de las decisiones del año que llegan después de su final se cuentan aparte, no en el gráfico semanal.
Incluidos en el vocabulario, pero aún no simulados: previsión de ingresos.
Los decisores son simulados: cada uno sigue su propio indicador. Solo ve las consecuencias diferidas si recibe la información correspondiente y no siempre elige la mejor opción.